Cerbo Modul 2: Was ist ein gute und was eine schlechte Strategie, lautete die Kardinalfrage

Cerbo Modul 2: Was ist ein gute und was eine schlechte Strategie, lautete die Kardinalfrage

Fri May 13 13:33:26 CEST 2016

Was ist Strategiearbeit überhaupt und wie unterscheidet sie sich von der operativen Ebene; wo spielt der VR eine zentrale Rolle und wo ist die Geschäftsleitung gefragt – und wann braucht es beide? Welche Instrumente stehen zur Entwicklung der Strategien zur Verfügung und wo gelangen diese auch an ihre Grenzen – insbesondere in KMUs? Diese und viele andere spannende Fragen standen im Zentrum von Modul 2 des Studiengangs für KMU-Verwaltungsräte.


«Strategy is being different», sagte Michael Porter 1996. Und seither haben sich viele andere kluge Köpfe gefragt, was denn Strategiearbeit eigentlich bedeutet. Herbert Paul, Professor für Unternehmensführung und internationales Management an der Hochschule in Mainz und Dozent für strategisches Management an der der Universität in Tilburg und Utrecht führte geschickt durch die Elemente, die eine ganzheitliche strategische Unternehmensführung heute ausmachen. Er zeigte auch für KMUs gangbare Strategieprozesse auf, schilderte die dazugehörigen Methoden und Instrumente und unterzog diese einer kritischen Bewertung. Und vor allem erinnerte er die Kursteilnehmenden daran, wie wichtig die Rolle des VRs für die Zukunftssicherung eines Unternehmens ist.

 

Strategiearbeit ist nicht konfliktfrei, zeigten die Praxisreferenten
Doch Strategiearbeit ist nicht konfliktfrei, wie die beiden Praxisreferenten Georges Bindschedler, Mehrfachverwaltungsrat und Jesper Jensen, CEO der in Belgien börsenkotierten Jensen Group, in eindrücklicher Offenheit schilderten. Gerade in Unternehmen mit Familienaktionären sei die Rolle der familienexternen Verwaltungsräte in Bezug auf eine unvoreingenommene Strategiearbeit wichtig, aber auch anspruchsvoll, sagten beide. Und es brauche VRs, die zwischen allenfalls divergierenden Interessen in komplizierten Eignerstrukturen gut navigieren und das Vertrauen aller Akteure gewinnen könnten, ohne dass darob die Gestaltung und Konfiguration des Unternehmens für die Zukunft vergessen gehe.

 

Eine starke Marke macht Lust auf mehr, sagt Daniel Bloch
In einem zweiten Praxisteil zeigte Daniel Bloch, VR-Präsident der Chocolats Camille Bloch SA, wie bedeutend es gerade auch für KMUs ist, starke Marken aufzubauen und diesen Effekt dann zu skalieren. Ihm sei es wichtig, den richtigen Moment abzuwarten, um grössere Veränderungen und Entwicklungsschritte in Angriff zu nehmen, betonte er – eben auch mit Blick auf die in KMUs oft limitierten Ressourcen. Damit erklärte er auch seinen Mut, in einem schwierigen Umfeld einen halben Jahresumsatz in die Errichtung einer neuen Produktionsstätte zu investieren, die die Produktionskapazitäten verdoppeln soll.

 

Chancen, Risiken und Nebenwirkungen von Wachstum im Praxistest
In einer Welt, in welcher Wachstum als Heilsbringer für die Zukunftssicherung gilt, rückten Peter Binder, Gründer der Binder Corporate Finance AG und Alex Wassmer, VRP und Delegierter sowie Mehrheitsaktionär der Kibag Holding AG die Dinge aus einer Praxisperspektive ins rechte Licht. Sie verglichen Vor- und Nachteile von organischem Wachstum mit akquisitorischer Entwicklung und machten auf die zahlreichen Stolpersteine bei letzterem aufmerksam.

 

Stolperfallen im Wettbewerbsrecht
Dass Verfahren der Wettbewerbsbehörden beileibe nicht nur die grossen Unternehmen betreffen, zeigte Philipp Zurkinden in einer Zusammenstellung eindrücklich. Der Dozent für Wettbewerbsrecht und Partner der Kanzlei Prager Dreifuss erläuterte die Handlungsmaximen der Wettbewerbsbehörden und die daraus resultierenden Anforderungen an die heutigen Verwaltungsräte zur Risikominimierung in kartellrechtlichen Fragestellungen. Besonders gefährlich – auch für KMUs – so ein Fazit, seien Preisabsprachen. Der VR sei gefordert, in Unternehmen die richtigen Vorkehrungen zur Sensibilisierung zu treffen.

 

Warum ist das Alter für viele Unternehmen kein Vorteil?
Ältere Unternehmen, so müsste man meinen, geniessen eine hohe Glaubwürdigkeit, sind gut vernetzt, haben guten Zugang zu den Kapitalmärkten, kennen ihre Kunden und müssten den Strategieprozess dank langjähriger Erfahrung perfekt im Griff haben. Weshalb sie dennoch über Zeit weniger profitabel operieren oder gar verschwinden, untersuchte Claudio Loderer, Professor für Finanzmanagement an der Uni Bern und Chair des VR-Lehrgangs mit seinem Team akribisch. Tausende von Unternehmen, vorwiegend aus den USA, lieferten die Daten für die Untersuchung, die letztlich die jahrelange Konzentration auf das Kerngeschäft als Unheilsbringer identifizierte. Organisatorische und operative Starrheit, gekoppelt mit ungünstigen Anreizsystemen seien die Folge dieser Konzentration.


So, da waren sich die Teilnehmenden einig, soll es den Unternehmen, in denen sie im VR sitzen, nicht ergehen. Wie die finanzielle Führung und Fitness eines Unternehmens durch den Verwaltungsrat sichergestellt werden kann, wird im nächsten Modul 3 anfangs Juni erläutert.

 

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