{"id":14771,"date":"2025-03-11T06:45:58","date_gmt":"2025-03-11T06:45:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rochester-bern.ch\/?p=14771"},"modified":"2025-03-11T06:46:04","modified_gmt":"2025-03-11T06:46:04","slug":"strategie-in-einer-schnelllebigen-welt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rochester-bern.ch\/de\/blog\/strategie-in-einer-schnelllebigen-welt\/","title":{"rendered":"Strategie in einer schnelllebigen Welt"},"content":{"rendered":"
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Die Weltpolitik ist in Aufruhr: Die transatlantischen Beziehungen br\u00f6ckeln, mehrere Kriege sind im Gange und auch die Nachbarl\u00e4nder der Schweiz stehen vor Herausforderungen. Aber auch innerhalb der Schweiz nimmt die Geschwindigkeit der Ereignisse zu. Nicht zuletzt durch die digitale Transformation. \u00abDie Welt ist dynamischer und damit auch unsicherer geworden\u00bb, sagt Beat Scheidegger, Verwaltungsrat, Strategieberater und Dozent f\u00fcr strategische F\u00fchrung am CAS Verwaltungsrat bei Rochester-Bern. Wie ist es in einer so schnelllebigen Welt \u00fcberhaupt noch m\u00f6glich, eine sinnvolle Strategie zu entwickeln? Scheidegger gibt Antworten.<\/p>\n

Haben alte Strategiemodelle ausgedient?<\/h2>\n

Traditionell haben Unternehmen alle f\u00fcnf Jahre eine Strategie erstellt, die dann f\u00fcr diesen Zeitraum g\u00fcltig war. Ist dies noch zeitgem\u00e4ss? \u00abDas h\u00e4ngt davon ab, welche Ambitionen das Unternehmen hat und wie dynamisch der Markt ist\u00bb, sagt Scheidegger. Bei Unternehmen, die sich in einem sehr dynamischen Markt bewegen und grosse Ambitionen haben, haben es mit \u00a0traditionellen Modellen schwierig: \u00abF\u00fchrungskr\u00e4fte, die in einem solchen Umfeld auf die klassischen Modelle setzen, laufen Gefahr, Chancen zu verpassen oder Risiken zu \u00fcbersehen\u00bb, f\u00fcgt er hinzu.<\/p>\n

Anders verh\u00e4lt es sich bei sehr traditionellen M\u00e4rkten. Ein Beispiel ist der \u00f6ffentliche Verkehr. Auch dieser Markt hat sich ver\u00e4ndert, zum Beispiel durch die Digitalisierung. Trotzdem ist das Grundkonzept \u2013 im Vergleich zu anderen Produkten und Dienstleistungen \u2013 noch das Gleiche wie vor 40 Jahren. Insgesamt hat sich dieser Markt nicht so schnell ver\u00e4ndert und ist relativ berechenbar. Hier k\u00f6nnen alte Strategiemodelle durchaus noch zielf\u00fchrend sein. \u00abWenn Sie wissen wollen, ob f\u00fcr ihr Unternehmen die traditionellen Strategiemodelle noch sinnvoll sind, fragen Sie sich also: Wie dynamisch ist mein Markt und welche Ambitionen habe ich?\u00bb, so Scheidegger.<\/p>\n

Neue agile Strategiemodelle<\/h2>\n

Es gibt viele verschiedene neue Strategieans\u00e4tze. Allen gemeinsam ist, dass sie dynamischer sind, weil sie sich der Geschwindigkeit des Wandels anpassen. Das heisst aber nicht, dass moderne, agilere Strategiemodelle nicht auch langfristig ausgerichtet sind. Es mag paradox klingen doch: \u00abJe unsicherer die Welt, desto wichtiger ist es, eine klare Vision zu haben\u00bb, so Scheidegger. Um dies zu verstehen, kann laut Scheidegger eine Analogie aus der Bergwelt helfen:<\/p>\n

Wer einen Berg besteigen will, hat ein klares Ziel vor Augen \u2013 den Gipfel (= Vision). Der Weg zum Gipfel (= Strategie) kann sich jedoch laufend ab\u00e4ndern, da die Bedingungen unsicher sind und Anpassungen erforderlich werden. Gerade aber weil der Weg flexibel gehalten wird, ist es umso wichtiger, den Gipfel im Blickfeld zu behalten. Genauso verh\u00e4lt es sich mit der Vision und der Strategie \u2013 Ist die Strategie agil, ist eine klare Vision umso wichtiger.<\/p>\n

F\u00fcr die Vision ist es hilfriech, wenn alle ein \u00e4hnliches Verst\u00e4ndnis von der Zukunft haben. \u00abNehmen wir als Beispiel die Digitalisierung. An was denken wir, wenn wir Digitalisierung h\u00f6ren? Was bedeutet sie f\u00fcr unser Unternehmen in f\u00fcnf oder 10 Jahren?\u00bb, so Scheidegger.\u00a0 \u00abWenn das Unternehmen ein einheitliches Bild von der Zukunft hat, k\u00f6nnen Entscheidungen leichter getroffen werden\u00bb, f\u00fcgt er hinzu.<\/p>\n

Idealerweise wird ca. alle f\u00fcnf Jahre ein solches Zukunftsbild erstellt. Dies wird allerdings jedes Jahr erneut angeschaut und bei Bedarf werden gewisse Elemente angepasst. In seinen Grundz\u00fcgen sollte es jedoch stabil bleiben. Um ein m\u00f6glichst realistisches Zukunftsbild zu erhalten, ist es f\u00fcr kleinere Unternehmen hilfreich, gr\u00f6ssere Unternehmen der Branche, die in eigene Trendanalysen investieren, zu beobachten und sich von ihnen einiges abzuschauen. F\u00fcr das Zukunftsbild k\u00f6nnen auch Lieferanten und Kund\/-innen befragt werden.<\/p>\n

Wagnisse eingehen und aus Fehlern lernen<\/h2>\n

\u00abDie Unberechenbarkeit ist die Herausforderung unserer Zeit und wir m\u00fcssen lernen damit umzugehen\u00bb, sagt Scheidegger. KI ist daf\u00fcr ein gutes Beispiel. Unternehmen m\u00fcssen sich fragen, in welche KI-Innovationen sie investieren. Schliesslich wissen sie nicht, ob diese Innovationen wirklich erfolgreich sein werden und ob sich die Investition am Ende auszahlt. Und manchmal kommen die Investitionen auch zu sp\u00e4t: Bis die Umsetzung erfolgt, ist sie schon wieder veraltet.<\/p>\n

In diesem schwierigen Umfeld sind jene Unternehmen im Vorteil, die Testfelder generieren und eine gute Fehlerkultur pflegen. \u00abUnsicherheit bedeutet, dass man keine Erfahrungswerte hat, aus denen man eine Handlung ableiten kann\u00bb, sagt Scheidegger. Entsprechend ist es kaum mehr m\u00f6glich, keine Fehler zu machen. Wichtig sei aber, aus diesen Fehlern zu lernen. Wer blind links und rechts alles ausprobiert, kommt nicht weit. Wer aber testet, Fehler zul\u00e4sst, daraus lernt und entsprechende Anpassungen vornimmt, hat Erfolgspotenzial. \u00abTesten, lernen und anpassen ist auch ein Prozess\u00bb, sagt Scheidegger und in diese Richtung gehen auch neue Strategiemodelle wie agile Strategie oder teilweise auch Open Strategy.<\/p>\n

Die Dynamisierung der M\u00e4rkte erfordert neue Prozesse, Methoden und Entscheidungswege. Bauen Sie gezielt Kompetenzen auf, um unvorhergesehene Situationen in Wettbewerbsvorteile zu verwandeln. Anpassungsf\u00e4higkeit ist keine Option mehr \u2013 sie ist die entscheidende Kernkompetenz f\u00fcr Verwaltungsr\u00e4te und Gesch\u00e4ftsleitung, die zukunftsf\u00e4hige Unternehmen auszeichnet.<\/p>\n

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