{"id":20603,"date":"2025-10-06T14:15:30","date_gmt":"2025-10-06T14:15:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rochester-bern.ch\/?p=20603"},"modified":"2025-11-18T10:55:58","modified_gmt":"2025-11-18T10:55:58","slug":"leadership-wanderl-karrieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rochester-bern.ch\/de\/blog\/leadership-wanderl-karrieren\/","title":{"rendered":"Leadership im Wandel der Karrieren"},"content":{"rendered":"
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Was bedeutet ein erfolgreicher Lebenslauf? Die Antworten auf diese Frage sind so individuell wie die Menschen, die sie beantworten. F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen vor der Herausforderung, das Potenzial ihrer Mitarbeitenden zu f\u00f6rdern und sie in ihren vielf\u00e4ltigen Karrierewegen zu unterst\u00fctzen. Belohnt werden sie durch eine gest\u00e4rkte Mitarbeiterbindung.<\/strong><\/p>\n

Fr\u00fcher verliefen Lebensl\u00e4ufe meistens relativ gradlinig, entlang einer Karriereleiter: ein stetiger Aufstieg in eine h\u00f6here Position der Hierarchiestufe. Heute sind die Wege vielf\u00e4ltiger. Es geht weniger um einen Aufstieg und mehr um einen dynamischen Ansatz, bei dem berufliche Entwicklung im Fokus steht \u2013 im Sinne eines \u00abKarrieregitters\u00bb. Die Karriere sollte die M\u00f6glichkeit bieten, zwischen verschiedenen Projekten, F\u00e4higkeiten und Erfahrungen zu wechseln und dabei kontinuierlich die pers\u00f6nliche und berufliche Entwicklung f\u00f6rdern. Was spricht beispielsweise dagegen, dass eine Person abh\u00e4ngig von der pers\u00f6nlichen Situation innerhalb der Hierarchiestufen flexibel auf- und absteigen kann? Vielleicht m\u00f6chte ein frisch gebackener Familienvater eine Weile aus seiner F\u00fchrungsrolle abtreten, um mehr Zeit f\u00fcr die Familie zu haben und sp\u00e4ter wieder dort einsteigen? \u00abEinen typischen Karriere- oder Laufbahnweg wird es immer weniger geben. Wir werden eher von einer Vielfalt von Laufbahnwegen sprechen\u00bb, sagt auch Martina Z\u00f6lch, Professorin f\u00fcr HRM und Dozentin beim CAS Leadership & Inclusion<\/a>. Noch einen Schritt weiter geht Barbara Josef, Co-Founder von 5to9 AG<\/a> und Absolventin des CAS Verwaltungsrat bei Rochester-Bern<\/a>. Sie stellt die Frage in den Raum \u00abIst das Karrieredenken nicht verstaubt? Ich rate allen, in und mit Organisationen zu arbeiten, die eine \u2018Wachstumskultur\u2019 haben, wo man einander Vertrauen schenkt und viel mitgestalten kann\u00bb<\/p>\n

Hinzu kommt, dass der Aufstieg in der Karriereleiter von anderen Aspekten abh\u00e4ngt. Fr\u00fcher waren Alter, Dienstjahre, Diplome und Erfahrung entscheidend. 2025 stehen Kompetenzen und Skills im Vordergrund. Personen werden eingestellt und bef\u00f6rdert, wenn sie \u00fcber die n\u00f6tigen F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen und nicht, aufgrund von Formalit\u00e4ten. \u00abDieses Matching zwischen Aufgabe und Kompetenzen muss nicht mehr nur im Bewerbungsprozess passen, sondern auch beim n\u00e4chsten Karriereschritt\u00bb, so Andreas Mollet, Gesch\u00e4ftsleiter und Mitgr\u00fcnder INOLUTION Innovative Solution AG<\/a> und Referent im CAS Digital Accleration & AI<\/a> von Rochester-Bern.<\/p>\n

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Das Potenzial von Mitarbeitenden erkennen und f\u00f6rdern<\/strong><\/p>\n

Es gibt folglich keine \u00ab One-Size-fits-all\u00bb -L\u00f6sung f\u00fcr die Karrieremodelle innerhalb eines Unternehmens. Stattdessen muss die Laufbahnplanung individuell erfolgen und den unterschiedlichen Pr\u00e4ferenzen einzelner Mitarbeitenden Rechnung tragen. Hierbei ist es zielf\u00fchrend, wenn Unternehmen sich \u00fcberlegen, was \u00abein Talent\u00bb in ihrer Organisation \u00fcberhaupt ausmacht. \u00abPotenzial braucht immer auch einen unternehmerischen Kontext \u2013 welche Kompetenzen sind f\u00fcr unser Unternehmen zielf\u00fchrend und m\u00fcssen gef\u00f6rdert werden?\u00bb, so Mollet. F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte bedeutet dies: \u00abDie st\u00e4rkenorientierte F\u00fchrung r\u00fcckt mehr in den Fokus\u00bb, so Z\u00f6lch. In anderen Worten: F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten versuchen, die individuellen St\u00e4rken und Interessen der Mitarbeitenden zu identifizieren, gezielt zu f\u00f6rdern und effektiv zu nutzen. Dabei geht es auch Darum, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte loslassen und Mitarbeitenden Entscheidungen \u00fcberlassen. \u00abDas Potenzial von Mitarbeitenden erkennt man, indem man ihnen Verantwortung \u00fcbertr\u00e4gt und ihnen m\u00f6glichst viel zutraut\u00bb, so Josef.<\/p>\n

Konservative F\u00fchrungskr\u00e4fte tun sich teils schwer damit, das Potenzial von Mitarbeitenden zu erkennen, die gesunde Grenzen setzen und mehr auf pers\u00f6nliche Entwicklung als auf hierarchische Karrieren aus sind. Sie verwechseln die neuen Wege mit mangelnder Ambition und verpassen dadurch Chancen. Ein Beispiel hierf\u00fcr ist der Wunsch nach Teilzeitarbeit auch in komplexen Fach- und F\u00fchrungsfunktionen, der von einigen F\u00fchrungskr\u00e4ften weiterhin kritisch be\u00e4ugt wird. Dabei haben bereits Studien aus den 90er Jahren gezeigt, dass Teilzeitmitarbeitende produktiver arbeiten \u2013 also mehr Arbeit in k\u00fcrzerer Zeit leisten und gewisse Termine auf ihre freien Tage legen. \u00abZeitgem\u00e4sse Unternehmen stellen Pr\u00e4sens- und Arbeitszeit nicht mit Performance und Leistung gleich. Sie schaffen den Freiraum, dass sich Mitarbeitende eigenverantwortlich so organisieren, dass die Erwartungen, Ziele und Ergebnisse erf\u00fcllt werden \u2013 wann und wo auch immer. Diese ergebnisorientierte Kultur ist gleichermassen ein Gewinn f\u00fcr Mitarbeitende und Unternehmen\u00bb, so Mollet. Potenzielle Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte erwarten inzwischen auch die M\u00f6glichkeit, Teilzeit zu arbeiten. \u00abIn vielen F\u00e4llen kann es sich ein Arbeitgeber gar nicht mehr leisten, solche Stellen nur zu 100 Prozent auszuschreiben\u00bb, sagt Z\u00f6lch.<\/p>\n

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Wandel der Karriere \u2013 Neue Anreize schaffen<\/strong><\/p>\n

Gem\u00e4ss der Theorie des Homo oeconomicus ist der Mensch ein rationales Wesen, das seine Interessen maximiert. Demzufolge stellen eine Lohnerh\u00f6hung und eine Bef\u00f6rderung den gr\u00f6ssten Anreiz f\u00fcr Arbeitnehmende dar. Doch das Bild des Homo oeconomicus gilt als \u00fcberholt. In der modernen Management-Lehre gilt der Lohn als ein Hygienefaktor: Er muss gew\u00e4hrleistet sein, um Unzufriedenheit zu vermeiden, tr\u00e4gt aber nicht zu mehr Zufriedenheit bei. \u00abTrotz aller Unkenrufen ist die monet\u00e4re Komponente nicht zu untersch\u00e4tzen, wobei diese je nach Branche und Lebenssituation sehr unterschiedlich sein kann. Gleiches gilt f\u00fcr Karrierem\u00f6glichkeiten\u00bb, sagt hingegen Mollet. Dies zeigt, dass auch hier individuell auf die Mitarbeitenden eingegangen werden muss \u2013 je nach Umst\u00e4nden und Person ist der monet\u00e4re Anreiz noch zielf\u00fchrend, bei anderen ist er nur die Basis. Josef fasst es sehr passend zusammen: \u00abMitarbeitende sollen auch heute noch fair entl\u00f6hnt und am Erfolg ihres Unternehmens beteiligt werden. Das ist das Fundament. Die intrinsische Motivation wird jedoch nicht durch monet\u00e4re Anreize gen\u00e4hrt, sondern, durch das Gef\u00fchl, am richtigen Ort zu sein und gemeinsam Erfolg zu haben. \u00bb<\/p>\n

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Folgende weiteren Anreize k\u00f6nnen, gem\u00e4ss Z\u00f6lch, Unternehmen ihren Mitarbeitenden bieten:<\/p>\n