{"id":22435,"date":"2026-02-03T14:50:13","date_gmt":"2026-02-03T14:50:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rochester-bern.ch\/?p=22435"},"modified":"2026-03-26T11:56:46","modified_gmt":"2026-03-26T10:56:46","slug":"culture-eats-strategy-for-breakfast","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rochester-bern.ch\/de\/blog\/culture-eats-strategy-for-breakfast\/","title":{"rendered":"Culture eats strategy for breakfast"},"content":{"rendered":"
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Warum scheitern Strategien trotz klarer Roadmap, Budget und KPIs? Oft liegt es nicht an der Strategie, sondern an den kulturellen Voraussetzungen, auf denen ihre Umsetzung aufbaut. Das Zitat \u00abCulture eats strategy for breakfast\u00bb, das oft dem Vordenker unseres heutigen Managementverst\u00e4ndnisses, Peter Drucker, zugeschrieben wird, fasst dies pointiert zusammen. Unternehmenskultur ist kein Soft-Faktor f\u00fcr HR-Abteilungen \u2013 sie ist ein harter Leistungsfaktor, der \u00fcber Erfolg oder Misserfolg entscheidet.<\/p>\n

Doch was braucht es, um Kultur so zu gestalten, dass sie die Strategie tr\u00e4gt? Woran erkennt man, ob die geteilten Werte und wie eine Organisation funktioniert zu dem passt, was die Organisation erreichen will? Und welche Rolle spielt F\u00fchrungskommunikation dabei? Im Gespr\u00e4ch mit Ren\u00e9 Michael Weber, Managing Partner bei RMW consult AG<\/a>, beleuchten wir, wie Verwaltungsr\u00e4te Kultur aktiv gestalten k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Ren\u00e9, du sagst: Kultur ist Kern der Governance.Wie h\u00e4ngen f\u00fcr dich Kultur und F\u00fchrung zusammen und welche Rolle spielt die Kommunikation?<\/strong><\/p>\n

RMW:
Kultur wird zur F\u00fchrungsaufgabe, sobald Entscheidungen getroffen werden \u2013 also immer. Die Regeln, Routinen und der Umgang mit Ressourcen spiegeln die erw\u00fcnschte Haltung und das etablierte Verhalten im Unternehmen wider. Kommunikation kommt ins Spiel, wenn Haltung und Verhalten verstanden werden sollen. Sie erkl\u00e4rt das \u00abWarum\u00bb, macht Priorit\u00e4ten nachvollziehbar und sorgt f\u00fcr Konsistenz. Wenn Worte und Systeme jedoch nicht zusammenpassen, entsteht ein Kulturbruch. F\u00fchrung bringt die Kultur zum Leben, und Kommunikation verst\u00e4rkt diesen Effekt. Idealerweise wirken die F\u00fchrungskr\u00e4fte dabei als Kultur-\u00dcbersetzer.<\/p>\n

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Was siehst du aktuell h\u00e4ufiger: starke Worte ohne kulturelle Substanz oder gelebte Kultur ohne gemeinsame Sprache?<\/strong><\/p>\n

RMW: Weder noch. Ich sehe h\u00e4ufig keine klare Vorstellung von einer f\u00fcr die Zukunft n\u00fctzlichen Unternehmenskultur. Sie wird weder laufend gemessen noch strategisch entwickelt. Damit fehlt bereits die Voraussetzung f\u00fcr eine gemeinsame Sprache und wirklich starke Worte. Es reicht nicht aus, nur Werte zu definieren und diese spektakul\u00e4r zu ver\u00f6ffentlichen, ohne das gesamte Operating Model inklusive KPIs, Boni und Governance anzupassen. Das mittlere Management arbeitet dann Projekte ab, aber nicht an der strategischen Entwicklung einer zukunftsfitten Unternehmenskultur.<\/p>\n

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Du bezeichnest Unternehmenskultur als harten Leistungsfaktor. Woran erkennt ein Verwaltungsrat, ob Kultur tats\u00e4chlich wirkt und nicht nur gut klingt?<\/strong><\/p>\n

RMW: Es ist ein h\u00e4ufiger Irrtum, dass Kultur ein \u201eweiches\u201d Thema sei. Anhand vieler Projekte k\u00f6nnen wir zeigen, dass Kulturentwicklung mittelbar ein Ertragsbooster ist. Der Wirkpfad ist intuitiv einleuchtend: Verbessert sich die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden, merken das zuerst die Kunden \u2013 und dann die Bilanz. Wir konnten bereits mehrere Kunden durch die richtigen Kulturinterventionen deutlich produktiver machen und sie somit ertragsst\u00e4rker aufstellen.<\/p>\n

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Leitbilder sollen Orientierung geben, verlieren aber oft an Kraft. Was unterscheidet f\u00fcr dich ein wirksames Leitbild von einem sch\u00f6nen Text?<\/strong><\/p>\n

RMW: Ein wirksames Leitbild definiert den normativen Rahmen eines Unternehmens und sollte idealerweise alle Entscheidungen steuern. Es beschreibt die idealtypische Vorstellung von Verhalten, Belohnung, Entwicklung, Kommunikation und Kundenprozessen. Dabei ist es in die Steuerung eingebunden, wird regelm\u00e4ssig thematisiert und \u00fcberpr\u00fcft. Damit ist es mehr als nur ein sch\u00f6ner Text. Leitbilder verlieren an Kraft, wenn es nicht gelingt, sie in die Unternehmensrealit\u00e4t zu integrieren.<\/p>\n

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Positive Leadership und PERMA* gelten als messbar. <\/strong>Wie l\u00e4sst sich Unternehmenskultur messen?<\/strong><\/p>\n

RMW: Um optimale Verbesserungshinweise ableiten zu k\u00f6nnen, sollten Erfahrung, Verhalten und Wirkung gemessen werden. Dies kann beispielsweise \u00fcber eine PERMA-Analyse, psychologische Sicherheit, ein 360-Grad-Feedback gegen das unternehmensspezifische F\u00fchrungskompetenzmodell sowie verschiedene Kennzahlen wie Time-to-Decision, NPS\/CES, Fluktuation und Abwesenheiten erfolgen.<\/p>\n

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Objectives and Key Results (OKR) verbinden Strategie, Fokus und Agilit\u00e4t.
Wo liegt der kommunikative Hebel, damit OKR nicht als weiteres Management-Tool verpufft?<\/strong><\/p>\n

RMW: Der Hebel ist der Dialog, nicht das Template: Objectives erz\u00e4hlen das \u00abWozu\u00bb (Kunde, Risiko, Betrieb), Key Results messen das \u00abWas z\u00e4hlt\u00bb. Es gilt: W\u00f6chentliche Kurz-Check-ins, monatliche Reviews und quartalsweise Retros \u2013 konsequent und transparent. Der Fokus liegt auf Change, es gibt keine Bonus-Kopplung, die KRs sind outcome-nah und es gibt konsequente Lessons Learned. OKRs unterst\u00fctzen das Unternehmen dabei, das Alignment auf dem Weg zur Vision zu erh\u00f6hen, fokussiert und synchronisiert voranzukommen und sich dar\u00fcber auszutauschen.<\/p>\n

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Empfehlung von Ren\u00e9 Michael Weber \u2013 Die entscheidenden Kulturfragen f\u00fcr den Verwaltungsrat:<\/strong><\/p>\n