{"id":26006,"date":"2026-08-20T08:36:03","date_gmt":"2026-08-20T07:36:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rochester-bern.ch\/?p=26006"},"modified":"2026-08-20T13:43:10","modified_gmt":"2026-08-20T12:43:10","slug":"dem-wandel-voraus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rochester-bern.ch\/de\/blog\/dem-wandel-voraus\/","title":{"rendered":"Dem Wandel voraus"},"content":{"rendered":"
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Dies wirft eine zentrale Frage auf: Wie k\u00f6nnen Organisationen jene Agilit\u00e4t und Resilienz entwickeln, die erforderlich sind, um in einem zunehmend unsicheren Umfeld erfolgreich zu bestehen?<\/strong><\/h2>\n

In der heutigen, von Volatilit\u00e4t und Komplexit\u00e4t gepr\u00e4gten Welt ist organisationale Agilit\u00e4t zu einem viel verwendeten Begriff geworden, der jedoch unterschiedlich interpretiert wird. Das h\u00e4ufig Charles Darwin zugeschriebene Zitat \u00abEs ist nicht die st\u00e4rkste Spezies, die \u00fcberlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern jene, die am besten auf Ver\u00e4nderungen reagiert\u00bb<\/em> kann als eher reaktive Definition organisationaler Agilit\u00e4t verstanden werden: Ver\u00e4ndert sich das Umfeld, passen sich Organisationen entsprechend an.<\/p>\n

Filip Caeldries<\/a>, Professor f\u00fcr Strategy and Organization an der TIAS School for Business and Society <\/a>sowie der Tilburg University (Niederlande) und Dozent im Modul Corporate Strategy des Executive MBA<\/a>\u00a0 von Rochester-Bern Executive Programs, vertritt ein proaktiveres Verst\u00e4ndnis von Agilit\u00e4t. F\u00fcr ihn bedeutet Agilit\u00e4t \u00ab<\/em>die F\u00e4higkeit, sich zu ver\u00e4ndern, bevor die Notwendigkeit zur Ver\u00e4nderung offensichtlich wird.\u00bb<\/em> Voraussetzung daf\u00fcr ist, dass Organisationen ihrem Umfeld aufmerksam zuh\u00f6ren und lernen, zwischen Rauschen und relevanten Signalen zu unterscheiden. Genau diese F\u00e4higkeit ist nach Ansicht von Caeldries in vielen Organisationen noch unzureichend ausgepr\u00e4gt: \u00ab<\/em>Ich bin \u00fcberrascht \u00fcber die begrenzte Zuh\u00f6rf\u00e4higkeit vieler Organisationen.\u00bb<\/em><\/p>\n

Der Zukunft zuh\u00f6ren<\/h2>\n

Der kanadische Science-Fiction-Autor William Gibson, der als Pionier des Cyberpunk gilt, brachte es mit einem viel zitierten Satz auf den Punkt: \u00abDie Zukunft ist bereits da \u2013 sie ist nur ungleich verteilt.\u00bb Dieses Zitat verdeutlicht, dass die Signale der Zukunft bereits existieren, allerdings nur an einzelnen Orten, in bestimmten Branchen, Start-ups, Forschungslaboren oder neuen Verhaltensmustern.<\/p>\n

F\u00fcr Organisationen besteht die Herausforderung deshalb darin, zu erkennen, wo Teile dieser Zukunft bereits gelebt werden, und diese Entwicklungen fr\u00fcher als andere aufzugreifen. In diesem Zusammenhang zeigt sich Caeldries erstaunt dar\u00fcber, dass in vielen Unternehmen die Konzernzentrale nach wie vor prim\u00e4r als Kontrollinstanz agiert, w\u00e4hrend Tochtergesellschaften und Landesorganisationen lediglich als Vertriebs- oder Verkaufsorganisationen betrachtet werden. Solche Strukturen schaffen Distanz zur operativen Realit\u00e4t.<\/p>\n

Wie Caeldries betont: \u00ab<\/em>Wenn eine Organisation wirklich agil sein will, muss sie dort sein, wo die Zukunft bereits Realit\u00e4t ist.\u00bb<\/em> Deshalb lohnt es sich, regelm\u00e4ssig den Austausch mit sogenannten Lead Customers zu suchen. Gerade die anspruchsvollsten Kundinnen und Kunden, die kontinuierlich nach neuen L\u00f6sungen verlangen, leben h\u00e4ufig bereits ein St\u00fcck weit in der Zukunft und liefern wertvolle Fr\u00fchindikatoren f\u00fcr kommende Entwicklungen.<\/p>\n

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Agilit\u00e4t als Wettbewerbsvorteil<\/h2>\n

Organisationen bewegen sich zunehmend in einem Umfeld, das von Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Ambiguit\u00e4t gepr\u00e4gt ist \u2013 h\u00e4ufig unter dem Akronym VUCA<\/strong> zusammengefasst. Dar\u00fcber, ob unsere Welt heute tats\u00e4chlich turbulenter ist als fr\u00fcher, l\u00e4sst sich streiten. Unbestritten ist jedoch, dass die Geschwindigkeit technologischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Ver\u00e4nderungen traditionelle Organisationsmodelle zunehmend herausfordert.<\/p>\n

Wie Caeldries erkl\u00e4rt: \u00abWir haben keine Ahnung, wo wir mit k\u00fcnstlicher Intelligenz in f\u00fcnf oder zehn Jahren stehen werden. In einem turbulenten Umfeld, in dem Ver\u00e4nderung die einzige Konstante ist, gibt es nur einen Weg, das herauszufinden: kontinuierlich zu experimentieren.\u00bb<\/p>\n

Anstatt sich ausschliesslich auf langfristige Prognosen oder starre Strategien zu verlassen, setzen agile Organisationen auf Experimente: kleine Initiativen, begrenzte Risiken, schnelle Feedbackschleifen und kontinuierliches Lernen. Organisationale Agilit\u00e4t l\u00e4sst sich deshalb als die F\u00e4higkeit beschreiben, schneller zu lernen, als sich das Umfeld ver\u00e4ndert. Erfolgreich werden nicht zwangsl\u00e4ufig jene Organisationen sein, die \u00fcber die meisten Ressourcen verf\u00fcgen, sondern jene, die Ver\u00e4nderungen fr\u00fcher erkennen, schneller lernen und sich rascher anpassen als andere.<\/p>\n

Wie der ehemalige Manager von Royal Dutch Shell, Arie de Geus<\/strong><\/a>, treffend formulierte: \u00abDer einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil einer Organisation besteht in ihrer F\u00e4higkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz.\u00bb Entsprechend betont Caeldries, dass Lernen in Organisationen systematisch verankert werden muss: \u00abLernen ist kein Nebenprodukt, sondern eine organisationale F\u00e4higkeit, die Investitionen, Engagement, Planung und einen systematischen Ansatz erfordert.\u00bb<\/p>\n

Wo beginnt organisationale Agilit\u00e4t?<\/h2>\n

F\u00fcr Filip Caeldries spielt die Gr\u00f6sse einer Organisation in Bezug auf Agilit\u00e4t nur eine untergeordnete Rolle. Im Gegenteil: Er ist \u00fcberzeugt, dass kleine und mittlere Unternehmen (KMU) h\u00e4ufig von Natur aus agiler sind, weil Kommunikation direkter und Hierarchien flacher sind. In vielen Grossunternehmen hingegen konzentrieren sich Entscheidungen und Meinungs\u00e4usserungen noch immer zu stark auf die obersten F\u00fchrungsebenen.<\/p>\n

\u00abOrganisationen wissen mehr, als sie tats\u00e4chlich wissen\u00bb, so Caeldries. Agilit\u00e4t beginnt dort zu verschwinden, wo Mitarbeitende sich selbst zensieren und ihre Meinung nicht mehr \u00e4ussern. Denn eine Organisation kann sich nur weiterentwickeln, wenn auch kritische Perspektiven Geh\u00f6r finden. Nicht nur die Stimmen des Top-Managements, sondern alle Sichtweisen m\u00fcssen auf den Tisch.<\/p>\n

Diese \u00dcberzeugung deckt sich mit den Prinzipien von Edwin Catmull<\/strong>, Informatiker und Mitgr\u00fcnder von Pixar<\/a>. Er stellt eine einfache, aber entscheidende Frage: \u00abF\u00fchlt sich die Person mit der geringsten Macht im Raum sicher genug, ihre Meinung zu \u00e4ussern? Wenn nicht, haben Sie ein Problem.\u00bb F\u00fcr Catmull ist psychologische Sicherheit eine Grundvoraussetzung daf\u00fcr, dass Menschen offen sprechen k\u00f6nnen, ohne Angst vor Schuldzuweisungen, Dem\u00fctigung oder Machtmissbrauch. Genau diese Offenheit bildet die Grundlage f\u00fcr organisationale Agilit\u00e4t und Resilienz.<\/p>\n

Caeldries betont zudem, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte regelm\u00e4ssig den Kontakt zur operativen Realit\u00e4t suchen sollten. Beispielsweise indem sie einmal pro Monat einen Tag an der Seite ihrer Frontline-Teams verbringen. Die wichtigste Aufgabe von Organisationen sei nicht, Agilit\u00e4t k\u00fcnstlich zu schaffen, sondern aufzuh\u00f6ren, die Agilit\u00e4t zu unterdr\u00fccken, die bereits vorhanden ist.<\/p>\n

Eine \u00e4hnliche Sichtweise vertritt Carol Tom\u00e9<\/strong><\/a>, CEO von UPS<\/a> und ehemalige F\u00fchrungskraft bei The Home Depot. Auf die Frage, was sie von The Home Depot zu UPS mitgenommen habe, antwortete sie: \u00abDie Antwort auf jedes einzelne Problem existiert bereits irgendwo in der Organisation. Irgendjemand weiss, was zu tun ist und wie es zu tun ist. Die Aufgabe einer F\u00fchrungskraft besteht darin, diese Menschen zu finden.\u00bb<\/p>\n

Drei Prinzipien agiler F\u00fchrung<\/h2>\n

F\u00fcr Caeldries sind es vor allem drei Eigenschaften, die agile F\u00fchrung auszeichnen:<\/p>\n