{"id":26573,"date":"2026-08-20T11:33:09","date_gmt":"2026-08-20T10:33:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rochester-bern.ch\/?p=26573"},"modified":"2026-09-02T09:34:31","modified_gmt":"2026-09-02T08:34:31","slug":"agilitaet-und-resilienz-erfolgreich-leben-die-geschichte-von-robe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rochester-bern.ch\/de\/blog\/agilitaet-und-resilienz-erfolgreich-leben-die-geschichte-von-robe\/","title":{"rendered":"Agilit\u00e4t und Resilienz erfolgreich leben: Die Geschichte von RoBe"},"content":{"rendered":"
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Im Gespr\u00e4ch mit Gr\u00fcnder Claudio Loderer<\/a> und CEO Petra Joerg<\/a> wird deutlich, wie sich RoBe \u00fcber mehr als drei Jahrzehnte kontinuierlich weiterentwickelt hat \u2013 und weshalb Agilit\u00e4t und Resilienz dabei zu entscheidenden Erfolgsfaktoren wurden.<\/p>\n

Nach seinem Studium an der University of Rochester<\/a> erhielt Claudio Loderer das Angebot, in der Schweiz einen Executive Master of Business Administration (EMBA)<\/a> aufzubauen. Dabei wurde ihm bewusst, was der damaligen Managementausbildung in der Deutschschweiz fehlte: W\u00e4hrend sie stark auf Modelle, Konzepte und Theorien ausgerichtet war, setzte der amerikanische Ansatz bei konkreten Herausforderungen von F\u00fchrungskr\u00e4ften an. Ziel war es, nicht nur Wissen zu vermitteln, sondern zu fundierten Entscheidungen und wirksamem Handeln zu bef\u00e4higen. Genau diese Philosophie wollte Claudio mit der Gr\u00fcndung des RoBe-EMBA in die Schweiz bringen.<\/p>\n

Als unverbesserlicher Optimist zog Claudio ein Scheitern nie in Betracht. Auf die Frage, was ihn pers\u00f6nlich resilient gemacht habe, muss er nicht lange \u00fcberlegen. Vor allem habe ihn eine Haltung gepr\u00e4gt, die ihm seine Mutter mitgegeben habe: \u00abAufgeben war nie eine Option.\u00bb Als er das Projekt 1994 ins Leben rief, stand er vor zwei grossen Herausforderungen: Er musste geeignete R\u00e4umlichkeiten f\u00fcr den Unterricht finden und gen\u00fcgend Teilnehmende f\u00fcr den ersten EMBA gewinnen. Mit der Unterst\u00fctzung des Stiftungsrats, aber auch dank einer grossen Portion Mut, Entschlossenheit und Durchhalteverm\u00f6gen gelang es ihm, diese H\u00fcrden zu \u00fcberwinden. Dank dieses Unternehmensgeistes konnte der erste EMBA im Hotel Seepark<\/a> in Thun erfolgreich starten.<\/p>\n

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Handeln trotz Unsicherheit<\/h2>\n

Entscheidungen musste Claudio Loderer viele treffen, oft, obwohl ihm wichtige Informationen fehlten. \u00abMit Rochester im R\u00fccken war vieles wahrscheinlich einfacher\u00bb, erinnert er sich. Einen klaren Plan hatte er damals jedoch nicht. Ob die Gr\u00fcndung von RoBe aus heutiger Sicht ein Beispiel f\u00fcr Agilit\u00e4t war? Claudio antwortet lachend: \u00abJa, absolut. Wobei Agilit\u00e4t immer relativ zu einer Struktur ist. Und wir waren damals so agil, dass wir nicht einmal eine Struktur hatten.\u00bb Daran wird deutlich, dass die Agilit\u00e4t in den Anfangsjahren von RoBe nicht das Ergebnis eines festgelegten Prozesses war, sondern auf der Bereitschaft beruhte, trotz Unsicherheit Entscheidungen zu treffen und voranzugehen.<\/p>\n

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Agilit\u00e4t als Daueraufgabe<\/h2>\n

Auch heute steht RoBe vor neuen Herausforderungen. F\u00fcr Claudio besteht die zentrale Aufgabe darin, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, relevant zu bleiben und sich in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Bildungsmarkt zu behaupten. Ein aktuelles Beispiel ist der rasante Fortschritt der KI. Sie stellt f\u00fcr ein Weiterbildungsprogramm nicht nur traditionelle Pr\u00fcfungsformen infrage, sondern ver\u00e4ndert vor allem die Kompetenzen, die F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00fcnftig ben\u00f6tigen. Anstatt Informationen lediglich zu erzeugen \u2013 etwa eine Bilanz oder Erfolgsrechnung zu erstellen \u2013, wird k\u00fcnftig entscheidend sein, Informationen zu nutzen, d.h. kritisch zu hinterfragen, einzuordnen und daraus fundierte Entscheidungen abzuleiten. Diese Entwicklung erfordert eine kontinuierliche Anpassung der Unterrichtsformen und der Lehrinhalte. Sie macht deutlich, dass Agilit\u00e4t kein einmaliger Zustand, sondern ein fortlaufender Prozess ist. Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Kompetenzen und Lehrformaten geh\u00f6rt deshalb heute genauso zur Agilit\u00e4t wie einst der Aufbau des ersten Executive MBA.<\/p>\n

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F\u00fchrung auf Augenh\u00f6he<\/h2>\n

F\u00fcr Claudio endet Agilit\u00e4t jedoch nicht bei neuen Technologien. Sie zeigt sich ebenso in der Art und Weise, wie Menschen gef\u00fchrt werden und kooperieren. Sein Verst\u00e4ndnis von F\u00fchrung ist dabei nicht nur akademisch gepr\u00e4gt, sondern auch pers\u00f6nlich. Als Kind erlebte er im Gesch\u00e4ft seines Vaters den autorit\u00e4ren F\u00fchrungsstil jener Zeit, bei dem Mitarbeitende oft aus Angst vor Konsequenzen handelten. Diese Erfahrung pr\u00e4gte sein F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis nachhaltig. \u00abIch war immer allergisch auf Autorit\u00e4t\u00bb, sagt er r\u00fcckblickend. F\u00fcr ihn steht deshalb ausser Frage, dass nachhaltige F\u00fchrung heute auf Vertrauen, Eigenverantwortung und gegenseitigem Respekt basiert.<\/p>\n

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Weiterbildung neu denken<\/h2>\n

Auch Petra Joerg ist \u00fcberzeugt, dass Agilit\u00e4t heute wichtiger denn je ist. F\u00fcr sie hat insbesondere die fortschreitende Digitalisierung die Anforderungen an die Weiterbildung grundlegend ver\u00e4ndert. Gleichzeitig h\u00e4tten sich auch die Lebensrealit\u00e4ten der Teilnehmenden gewandelt. \u00abFr\u00fcher verbrachten unsere Studierenden neun Wochen in den USA \u2013 und f\u00fcr viele war es selbstverst\u00e4ndlich, sich zweieinhalb Monate Zeit zu nehmen. Heute verf\u00fcgen die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcber deutlich weniger zeitliche Freir\u00e4ume.\u00bb Darin sieht Petra ein Paradox unserer Zeit: Einerseits erfordern die zunehmende Komplexit\u00e4t und der rasche Wandel lebenslanges Lernen mehr denn je. Andererseits wird das Umfeld immer weniger lernfreundlich. Umso wichtiger sei es, Weiterbildungsangebote flexibel zu gestalten und konsequent an die Bed\u00fcrfnisse der Teilnehmenden anzupassen.<\/p>\n

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Gesch\u00e4ftsmodell kontinuierlich weiterentwickeln<\/strong><\/h2>\n

Auch nach der Gr\u00fcndung musste Rochester-Bern Executive Programs sein Gesch\u00e4ftsmodell immer wieder an neue Rahmenbedingungen anpassen. Eine der gr\u00f6ssten Herausforderungen laut Claudio war die Bologna-Reform: Pl\u00f6tzlich konkurrierte der EMBA mit deutlich g\u00fcnstigeren Masterprogrammen. Eine Schl\u00fcsselrolle f\u00fcr den Erfolg spielte dabei Petra. Unter ihrer Leitung entwickelte RoBe unter anderem firmenspezifische Programme<\/a>, die auf die Bed\u00fcrfnisse einzelner Unternehmen zugeschnitten waren, und erschloss damit neue Gesch\u00e4ftsfelder. \u00a0\u00abPetra war entscheidend. Sie hat sich immer mit RoBe identifiziert und unser Gesch\u00e4ftsmodell kontinuierlich weiterentwickelt\u00bb, sagt Claudio. \u00abVer\u00e4nderungen \u00fcberraschen mich nicht, sondern ich f\u00fchre sie selbst herbei. Ich liebe sie\u00bb, erkl\u00e4rt Petra.<\/p>\n

Ein weiterer Erfolgsfaktor war die finanzielle Unabh\u00e4ngigkeit: \u00abWir wurden nie quersubventioniert. Deshalb mussten wir immer Angebote entwickeln, f\u00fcr die es eine Nachfrage gibt. Die R\u00fcckmeldungen unserer Studierenden und ein konsequenter Fokus auf Qualit\u00e4t waren f\u00fcr uns entscheidend\u00bb, betont Claudio.<\/p>\n

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Agilit\u00e4t beginnt mit Zuh\u00f6ren<\/h2>\n

F\u00fcr Petra beginnt Agilit\u00e4t mit einem offenen Blick nach aussen. Um fr\u00fchzeitig zu erkennen, wann Ver\u00e4nderungen notwendig werden, m\u00fcsse eine Organisation ihr Umfeld kontinuierlich beobachten und den Menschen aufmerksam zuh\u00f6ren: den Studierenden, Dozierenden, Alumni:ae, Mitarbeitenden und Unternehmenspartnern. Dabei zitiert Petra den franz\u00f6sischen Chemiker und Mikrobiologen Louis Pasteur: \u00abChance favours the prepared mind.\u00bb Chancen entst\u00fcnden selten zuf\u00e4llig, sondern beg\u00fcnstigten jene, die Entwicklungen fr\u00fch erkennen und bereit sind, konsequent zu handeln.<\/p>\n

Auf die Frage, wie sich verhindern lasse, dass eine erfolgreiche Institution selbstzufrieden werde, f\u00e4llt ihre Antwort ebenso klar aus: \u00abNeugierig und offenbleiben und nie ganz zufrieden sein.\u00bb F\u00fcr Petra ist genau diese Haltung eine wesentliche Voraussetzung daf\u00fcr, dass sich RoBe auch in Zukunft kontinuierlich weiterentwickeln kann.<\/p>\n

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Fazit<\/h2>\n

Nach mehr als drei Jahrzehnten blickt Claudio nicht in erster Linie auf Rankings oder Wachstumszahlen zur\u00fcck. Besonders stolz macht ihn, ehemaligen Studierenden zu begegnen, die RoBe bis heute verbunden geblieben sind. Dass sich viele von ihnen auch Jahre sp\u00e4ter noch Zeit nehmen, an Umfragen teilzunehmen und ihre Erfahrungen zu teilen, ist f\u00fcr ihn der sch\u00f6nste Beweis daf\u00fcr, dass RoBe einen nachhaltigen Unterschied gemacht hat. Petra erg\u00e4nzt die erfolgreiche Entwicklung der Stiftung. Aus einem einzelnen Executive-MBA-Programm ist eine etablierte Business School mit einem breiten Weiterbildungsangebot, rund zwanzig Mitarbeitenden und einem hervorragenden Ruf entstanden. F\u00fcr beide zeigt die Geschichte von RoBe, dass nachhaltiger Erfolg nicht allein auf guten Ideen beruht, sondern auf der Bereitschaft, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, ohne die eigenen Werte aus den Augen zu verlieren.<\/p>\n

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F\u00fchrungskompetenzen der Zukunft<\/strong><\/h2>\n

Welche Kompetenzen werden F\u00fchrungskr\u00e4fte in den n\u00e4chsten zehn Jahren besonders brauchen? F\u00fcr Petra stehen insbesondere folgende F\u00e4higkeiten im Vordergrund:<\/p>\n

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  • Informationen kritisch interpretieren, einordnen und sinnvoll nutzen<\/strong>, statt sie lediglich zu sammeln.<\/li>\n
  • KI m\u00fcndig einsetzen<\/strong> und aus den gewonnenen Erkenntnissen die richtigen Schl\u00fcsse ziehen.<\/li>\n
  • Mit Ver\u00e4nderungen und Unsicherheit umgehen<\/strong> und sich kontinuierlich weiterentwickeln.<\/li>\n
  • Selbstreflexion und lebenslanges Lernen<\/strong> als festen Bestandteil der pers\u00f6nlichen Entwicklung verstehen.<\/li>\n
  • Konflikte konstruktiv l\u00f6sen<\/strong> und unterschiedliche Perspektiven zusammenf\u00fchren.<\/li>\n
  • Resilienz entwickeln<\/strong>: als F\u00e4higkeit, eine gesunde Balance zu bewahren und in einem dynamischen Umfeld bewusst auf sich selbst zu achten.<\/li>\n<\/ul>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n<\/div>\n\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t <\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Ob in den Medien, in Unternehmen oder in allt\u00e4glichen Gespr\u00e4chen \u2013 die Begriffe Agilit\u00e4t und Resilienz sind allgegenw\u00e4rtig. Doch was verbirgt sich hinter diesen Schlagw\u00f6rtern? Handelt es sich tats\u00e4chlich um F\u00e4higkeiten, die Organisationen und F\u00fchrungskr\u00e4fte heute dringender denn je ben\u00f6tigen? Die Geschichte von Rochester-Bern Executive Programs (RoBe) gibt ein Beispiel. 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