Dem Wandel voraus

Dies wirft eine zentrale Frage auf: Wie können Organisationen jene Agilität und Resilienz entwickeln, die erforderlich sind, um in einem zunehmend unsicheren Umfeld erfolgreich zu bestehen?

In der heutigen, von Volatilität und Komplexität geprägten Welt ist organisationale Agilität zu einem viel verwendeten Begriff geworden, der jedoch unterschiedlich interpretiert wird. Das häufig Charles Darwin zugeschriebene Zitat «Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern jene, die am besten auf Veränderungen reagiert» kann als eher reaktive Definition organisationaler Agilität verstanden werden: Verändert sich das Umfeld, passen sich Organisationen entsprechend an.

Filip Caeldries, Professor für Strategy and Organization an der TIAS School for Business and Society sowie der Tilburg University (Niederlande) und Dozent im Modul Corporate Strategy des Executive MBA  von Rochester-Bern Executive Programs, vertritt ein proaktiveres Verständnis von Agilität. Für ihn bedeutet Agilität «die Fähigkeit, sich zu verändern, bevor die Notwendigkeit zur Veränderung offensichtlich wird.» Voraussetzung dafür ist, dass Organisationen ihrem Umfeld aufmerksam zuhören und lernen, zwischen Rauschen und relevanten Signalen zu unterscheiden. Genau diese Fähigkeit ist nach Ansicht von Caeldries in vielen Organisationen noch unzureichend ausgeprägt: «Ich bin überrascht über die begrenzte Zuhörfähigkeit vieler Organisationen.»

Der Zukunft zuhören

Der kanadische Science-Fiction-Autor William Gibson, der als Pionier des Cyberpunk gilt, brachte es mit einem viel zitierten Satz auf den Punkt: «Die Zukunft ist bereits da – sie ist nur ungleich verteilt.» Dieses Zitat verdeutlicht, dass die Signale der Zukunft bereits existieren, allerdings nur an einzelnen Orten, in bestimmten Branchen, Start-ups, Forschungslaboren oder neuen Verhaltensmustern.

Für Organisationen besteht die Herausforderung deshalb darin, zu erkennen, wo Teile dieser Zukunft bereits gelebt werden, und diese Entwicklungen früher als andere aufzugreifen. In diesem Zusammenhang zeigt sich Caeldries erstaunt darüber, dass in vielen Unternehmen die Konzernzentrale nach wie vor primär als Kontrollinstanz agiert, während Tochtergesellschaften und Landesorganisationen lediglich als Vertriebs- oder Verkaufsorganisationen betrachtet werden. Solche Strukturen schaffen Distanz zur operativen Realität.

Wie Caeldries betont: «Wenn eine Organisation wirklich agil sein will, muss sie dort sein, wo die Zukunft bereits Realität ist.» Deshalb lohnt es sich, regelmässig den Austausch mit sogenannten Lead Customers zu suchen. Gerade die anspruchsvollsten Kundinnen und Kunden, die kontinuierlich nach neuen Lösungen verlangen, leben häufig bereits ein Stück weit in der Zukunft und liefern wertvolle Frühindikatoren für kommende Entwicklungen.

Agilität als Wettbewerbsvorteil

Organisationen bewegen sich zunehmend in einem Umfeld, das von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt ist – häufig unter dem Akronym VUCA zusammengefasst. Darüber, ob unsere Welt heute tatsächlich turbulenter ist als früher, lässt sich streiten. Unbestritten ist jedoch, dass die Geschwindigkeit technologischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungen traditionelle Organisationsmodelle zunehmend herausfordert.

Wie Caeldries erklärt: «Wir haben keine Ahnung, wo wir mit künstlicher Intelligenz in fünf oder zehn Jahren stehen werden. In einem turbulenten Umfeld, in dem Veränderung die einzige Konstante ist, gibt es nur einen Weg, das herauszufinden: kontinuierlich zu experimentieren.»

Anstatt sich ausschliesslich auf langfristige Prognosen oder starre Strategien zu verlassen, setzen agile Organisationen auf Experimente: kleine Initiativen, begrenzte Risiken, schnelle Feedbackschleifen und kontinuierliches Lernen. Organisationale Agilität lässt sich deshalb als die Fähigkeit beschreiben, schneller zu lernen, als sich das Umfeld verändert. Erfolgreich werden nicht zwangsläufig jene Organisationen sein, die über die meisten Ressourcen verfügen, sondern jene, die Veränderungen früher erkennen, schneller lernen und sich rascher anpassen als andere.

Wie der ehemalige Manager von Royal Dutch Shell, Arie de Geus, treffend formulierte: «Der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil einer Organisation besteht in ihrer Fähigkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz.» Entsprechend betont Caeldries, dass Lernen in Organisationen systematisch verankert werden muss: «Lernen ist kein Nebenprodukt, sondern eine organisationale Fähigkeit, die Investitionen, Engagement, Planung und einen systematischen Ansatz erfordert.»

Wo beginnt organisationale Agilität?

Für Filip Caeldries spielt die Grösse einer Organisation in Bezug auf Agilität nur eine untergeordnete Rolle. Im Gegenteil: Er ist überzeugt, dass kleine und mittlere Unternehmen (KMU) häufig von Natur aus agiler sind, weil Kommunikation direkter und Hierarchien flacher sind. In vielen Grossunternehmen hingegen konzentrieren sich Entscheidungen und Meinungsäusserungen noch immer zu stark auf die obersten Führungsebenen.

«Organisationen wissen mehr, als sie tatsächlich wissen», so Caeldries. Agilität beginnt dort zu verschwinden, wo Mitarbeitende sich selbst zensieren und ihre Meinung nicht mehr äussern. Denn eine Organisation kann sich nur weiterentwickeln, wenn auch kritische Perspektiven Gehör finden. Nicht nur die Stimmen des Top-Managements, sondern alle Sichtweisen müssen auf den Tisch.

Diese Überzeugung deckt sich mit den Prinzipien von Edwin Catmull, Informatiker und Mitgründer von Pixar. Er stellt eine einfache, aber entscheidende Frage: «Fühlt sich die Person mit der geringsten Macht im Raum sicher genug, ihre Meinung zu äussern? Wenn nicht, haben Sie ein Problem.» Für Catmull ist psychologische Sicherheit eine Grundvoraussetzung dafür, dass Menschen offen sprechen können, ohne Angst vor Schuldzuweisungen, Demütigung oder Machtmissbrauch. Genau diese Offenheit bildet die Grundlage für organisationale Agilität und Resilienz.

Caeldries betont zudem, dass Führungskräfte regelmässig den Kontakt zur operativen Realität suchen sollten. Beispielsweise indem sie einmal pro Monat einen Tag an der Seite ihrer Frontline-Teams verbringen. Die wichtigste Aufgabe von Organisationen sei nicht, Agilität künstlich zu schaffen, sondern aufzuhören, die Agilität zu unterdrücken, die bereits vorhanden ist.

Eine ähnliche Sichtweise vertritt Carol Tomé, CEO von UPS und ehemalige Führungskraft bei The Home Depot. Auf die Frage, was sie von The Home Depot zu UPS mitgenommen habe, antwortete sie: «Die Antwort auf jedes einzelne Problem existiert bereits irgendwo in der Organisation. Irgendjemand weiss, was zu tun ist und wie es zu tun ist. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, diese Menschen zu finden.»

Drei Prinzipien agiler Führung

Für Caeldries sind es vor allem drei Eigenschaften, die agile Führung auszeichnen:

• Demut: Erfolgreiche Führungskräfte erkennen, dass sie nicht auf alle Fragen eine Antwort haben müssen. Sie suchen aktiv nach Perspektiven und Fachwissen aus der gesamten Organisation.
• Psychologische Sicherheit: Sie schaffen eine Kultur, in der Mitarbeitende ihre Meinung offen äussern, Annahmen hinterfragen, Bedenken ansprechen und Ideen einbringen können – ohne Angst vor Schuldzuweisungen oder negativen Konsequenzen.
• Ungefilterter Informationsfluss: Sie sorgen dafür, dass Informationen unverfälscht und direkt zu den Entscheidungsträgern gelangen. Signale von Kundinnen und Kunden, Mitarbeitenden an der Front sowie operativen Teams dürfen auf ihrem Weg durch die Hierarchie nicht verloren gehen.

Allen drei Eigenschaften liegt ein gemeinsames Prinzip zugrunde: Zugänglichkeit. Agile Führungskräfte bleiben nah an ihren Mitarbeitenden und schaffen damit die Voraussetzungen dafür, dass Informationen, Wissen und Ideen frei durch die Organisation fliessen können.

Letztlich geht es bei Agilität nicht darum, sich um der Geschwindigkeit willen schneller zu bewegen. Entscheidend ist vielmehr, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, kontinuierlich zu lernen und sich anzupassen, bevor äussere Umstände dazu zwingen. Wie Caeldries im Interview immer wieder betont, ist Agilität in den meisten Organisationen bereits vorhanden. Die eigentliche Führungsaufgabe besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem Informationen frei fliessen, unterschiedliche Perspektiven Gehör finden und Lernen zu einer systematischen organisatorischen Fähigkeit wird.

In einer Welt, in der die Zukunft bereits irgendwo Gestalt annimmt, werden jene Organisationen erfolgreich sein, die diese Entwicklungen zuerst erkennen und den Mut haben, entsprechend zu handeln.