Führung kommuniziert immer. Auch Schweigen ist eine Botschaft.
Unternehmenskultur ist das Betriebssystem einer Organisation. Auf diesem System laufen Strategie, Prozesse und Zusammenarbeit. Kultur entsteht jedoch nicht durch Werteformulare oder Change-Projekte, sondern wiederholte Interaktion mit Führungskräften. Um diese Dynamik besser zu verstehen, haben wir drei Expert:innen aus Praxis und Wissenschaft um ihre Einschätzung gebeten.
Kultur entsteht durch Kommunikation
«Die Unternehmenskultur ist das Ergebnis vergangener Kommunikationsakte von Führungskräften», sagt Amanda Keller, Gründerin und Geschäftsführerin der LEAP Consulting GmbH und Dozentin bei Rochester-Bern Executive Programs (RoBe). Führungskräfte senden durch ihre Sprache kontinuierlich Signale: Was wird wertgeschätzt? Was wird toleriert? Was wird sanktioniert? «Worüber Führungskräfte sprechen, gibt uns Hinweise zu ihren Normen, Denkmustern, Weltanschauungen und Werten. Damit unterstützt die Führung entweder eine inklusive, positive, werteorientierte oder eine toxische Kultur», so Amanda Keller.
Wie Kommunikation Kultur prägt
Thomas Keller, Stv. Leiter Human Resources der Gruppe Mobiliar und Modulleiter bei RoBe, unterstreicht diese zentrale Rolle von Führung im Alltag der Organisation ebenfalls: «Führungskommunikation ist einer der stärksten Kulturhebel, weil sich Kultur im Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitenden zeigt.» Strategien, Werte oder Leitbilder geben zwar Orientierung. Die tatsächliche Kultur entscheidet sich jedoch im täglichen Handeln:
- Wie werden Entscheidungen erklärt?
- Wie wird mit Fehlern umgegangen?
- Wie werden unterschiedliche Perspektiven aufgenommen?
Nach Thomas Keller prägen Führungskräfte Kultur besonders durch drei kommunikative Funktionen:
- Orientierung geben
- Dialog ermöglichen
- Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen
«Die eigentliche Kraft von Führungskommunikation liegt darin, zuzuhören, einzuordnen, zu entscheiden – und dies transparent zu machen.»
Kommunikation als Teil eines kulturellen Lernprozesses
Dass Kommunikation nicht isoliert wirkt, betont auch Dr. Stefanie Schumacher, Dozentin an der Universität Bern und bei RoBe: «Kultur zeigt sich darin, wie Menschen handeln, wenn niemand hinsieht – sie ist das Ergebnis eines historischen, nie abgeschlossenen Lernprozesses.» Kommunikation macht die oft unsichtbaren Werte einer Organisation erlebbar. Wie Führungskräfte sprechen, entscheiden, zuhören und mit Unsicherheit umgehen, prägt massgeblich, welche Prinzipien im Alltag Bestand haben und welche lediglich auf Folien existieren. Führungskommunikation ist damit kein Begleitinstrument. Sie ist ein zentraler Mechanismus der Kulturgestaltung.
Warum lässt sich Kultur nicht verordnen?
Organisationen versuchen häufig, Unternehmenskultur direkt anzupassen. Stefanie Schumacher warnt: «Wer versucht, Kultur unmittelbar zu verändern, verkennt die Richtung der Ursächlichkeit.» Kultur ist eine «unsichtbare Grösse», geprägt durch Strukturen, Strategien, Anreizsysteme, Entscheidungslogiken und Führungsverhalten. Erst wenn Menschen beginnen, anders zu handeln, zu entscheiden und zusammenzuarbeiten, wandeln sich kulturelle Muster. Wer beispielsweise Kooperation fördern will, gleichzeitig aber individuelle Leistung belohnt, sendet widersprüchliche Signale. Kultur folgt der Logik des Gesamtsystems. Deshalb erfordert Kulturentwicklung einen systemischen Blick. Führungskräfte müssen sich dabei als Teil dieses Systems verstehen – nicht als externe Beobachtende.
Aus den Gesprächen mit Amanda Keller, Stefanie Schumacher und Thomas Keller lassen sich mehrere konkrete Handlungsfelder für Führungskräfte ableiten.
Führung in Unsicherheit: Orientierung statt Beschönigung
In Phasen des Umbruchs verlieren Routinen ihre Stabilität. Führungskommunikation muss dann als Anker wirken. Stefanie Schumacher formuliert es klar: «Menschen brauchen Einordnung. Wo stehen wir? Was bedeutet das für uns? Wohin wollen wir? Eine glaubwürdige Vision wirkt wie ein Nordstern. Orientierung bedeutet jedoch nicht, alle Antworten zu kennen, sondern transparent zu machen, was bekannt ist, was offenbleibt und wie Entscheidungen getroffen werden.» Auch Thomas Keller verdeutlicht die Bedeutung von Klarheit in Zeiten des Wandels: «In unsicheren Zeiten erwarten Mitarbeitende nicht unbedingt perfekte Antworten – aber sie erwarten Orientierung und Verlässlichkeit.» Hier schliesst sich der Kreis zu Amanda Keller: «Insbesondere in unsicheren Zeiten wünschen sich Mitarbeitende Dialog statt Monolog und Räume, wo sie ihre Ängste und Bedenken ausdrücken können und das tiefe Gefühl erfahren, gehört und verstanden zu werden. Dafür braucht es echte und empathische Beziehungen.»
Praxisimpuls:
Formulieren Sie bei strategischen Entscheidungen nicht nur das «Was», sondern auch das «Warum» und das «Wofür». So schaffen Sie Orientierung – besonders in unsicheren Zeiten.
Psychologische Sicherheit aktiv ermöglichen
Kultur zeigt sich daran, ob Menschen sprechen dürfen oder lieber schweigen. Wenn Führungskräfte Fehler sanktionieren, entsteht Absicherungskultur. Wenn sie Fragen wertschätzen, entsteht Lernkultur. Psychologische Sicherheit ist kein «Wohlfühlkonzept», sondern ein Performancefaktor. Teams mit hoher Sicherheit lernen schneller, sind innovativer und treffen bessere Entscheidungen.
Amanda Keller betont in diesem Zusammenhang: «Indem Führungskräfte aktiv zuhören, respektvoll agieren und auch eigene Unsicherheiten oder Fehler ansprechen, schaffen sie ein Klima von Vertrauen und psychologischer Sicherheit. Genau diese Sicherheit ist eine zentrale Grundlage für Lernfähigkeit und Innovation.»
Praxisimpuls:
Stellen Sie in Meetings bewusst die Frage: «Was übersehen wir gerade?». Und danken Sie ausdrücklich für kritische Beiträge.
Konsistenz zwischen Wort und Verhalten
Die stärkste kulturelle Botschaft sendet nicht das Townhall-Meeting, sondern das tägliche Führungsverhalten. Wenn Transparenz gefordert wird, aber Informationen zurückgehalten werden, entsteht Misstrauen. Wenn Eigenverantwortung betont wird, aber jede Entscheidung kontrolliert wird, entsteht Abhängigkeit. Kultur entsteht aus erlebter Glaubwürdigkeit. Amanda Keller hält fest: «Der sogenannte Say-Do Gap – die Differenz zwischen dem, was Führungskräfte sagen, und der Art, wie sie handeln – führt häufig zu Vertrauensverlust und verletzt die gegenseitigen, unausgesprochenen Erwartungen zwischen Mitarbeitenden und Organisationen.»
Praxisimpuls:
Reflektieren Sie regelmässig: Wo widerspricht mein Verhalten meinen kommunizierten Werten?
Unternehmenskultur entsteht nicht durch Leitbilder, sondern durch gelebte Kommunikation im Führungsalltag. Führungskräfte prägen Kultur jeden Tag – durch das, was sie sagen, was sie tun und was sie tolerieren. Wer Kultur bewusst gestalten will, muss deshalb Kommunikation bewusst führen.
Konkrete Reflexionsfragen für den Führungsalltag, die Sie direkt in Ihren Alltag mitnehmen können:
- Welche Kultur entsteht aktuell durch meine Art zu kommunizieren?
- Was lernen Mitarbeitende aus meinen Reaktionen in kritischen Situationen?
- Wo könnte ich bewusster Impulse setzen, statt nur zu reagieren?