Culture eats Strategy for Breakfast
Warum scheitern Strategien trotz klarer Roadmap, Budget und KPIs? Oft liegt es nicht an der Strategie, sondern an den kulturellen Voraussetzungen, auf denen ihre Umsetzung aufbaut. Das Zitat «Culture eats strategy for breakfast», das oft dem Vordenker unseres heutigen Managementverständnisses, Peter Drucker, zugeschrieben wird, fasst dies pointiert zusammen. Unternehmenskultur ist kein Soft-Faktor für HR-Abteilungen – sie ist ein harter Leistungsfaktor, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.
Doch was braucht es, um Kultur so zu gestalten, dass sie die Strategie trägt? Woran erkennt man, ob die geteilten Werte und wie eine Organisation funktioniert zu dem passt, was die Organisation erreichen will? Und welche Rolle spielt Führungskommunikation dabei? Im Gespräch mit René Michael Weber, Managing Partner bei RMW consult AG, beleuchten wir, wie Verwaltungsräte Kultur aktiv gestalten können.
René, du sagst: Kultur ist Kern der Governance.Wie hängen für dich Kultur und Führung zusammen und welche Rolle spielt die Kommunikation?
RMW:
Kultur wird zur Führungsaufgabe, sobald Entscheidungen getroffen werden – also immer. Die Regeln, Routinen und der Umgang mit Ressourcen spiegeln die erwünschte Haltung und das etablierte Verhalten im Unternehmen wider. Kommunikation kommt ins Spiel, wenn Haltung und Verhalten verstanden werden sollen. Sie erklärt das «Warum», macht Prioritäten nachvollziehbar und sorgt für Konsistenz. Wenn Worte und Systeme jedoch nicht zusammenpassen, entsteht ein Kulturbruch. Führung bringt die Kultur zum Leben, und Kommunikation verstärkt diesen Effekt. Idealerweise wirken die Führungskräfte dabei als Kultur-Übersetzer.
Was siehst du aktuell häufiger: starke Worte ohne kulturelle Substanz oder gelebte Kultur ohne gemeinsame Sprache?
RMW: Weder noch. Ich sehe häufig keine klare Vorstellung von einer für die Zukunft nützlichen Unternehmenskultur. Sie wird weder laufend gemessen noch strategisch entwickelt. Damit fehlt bereits die Voraussetzung für eine gemeinsame Sprache und wirklich starke Worte. Es reicht nicht aus, nur Werte zu definieren und diese spektakulär zu veröffentlichen, ohne das gesamte Operating Model inklusive KPIs, Boni und Governance anzupassen. Das mittlere Management arbeitet dann Projekte ab, aber nicht an der strategischen Entwicklung einer zukunftsfitten Unternehmenskultur.
Du bezeichnest Unternehmenskultur als harten Leistungsfaktor. Woran erkennt ein Verwaltungsrat, ob Kultur tatsächlich wirkt und nicht nur gut klingt?
RMW: Es ist ein häufiger Irrtum, dass Kultur ein „weiches” Thema sei. Anhand vieler Projekte können wir zeigen, dass Kulturentwicklung mittelbar ein Ertragsbooster ist. Der Wirkpfad ist intuitiv einleuchtend: Verbessert sich die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden, merken das zuerst die Kunden – und dann die Bilanz. Wir konnten bereits mehrere Kunden durch die richtigen Kulturinterventionen deutlich produktiver machen und sie somit ertragsstärker aufstellen.
Leitbilder sollen Orientierung geben, verlieren aber oft an Kraft. Was unterscheidet für dich ein wirksames Leitbild von einem schönen Text?
RMW: Ein wirksames Leitbild definiert den normativen Rahmen eines Unternehmens und sollte idealerweise alle Entscheidungen steuern. Es beschreibt die idealtypische Vorstellung von Verhalten, Belohnung, Entwicklung, Kommunikation und Kundenprozessen. Dabei ist es in die Steuerung eingebunden, wird regelmässig thematisiert und überprüft. Damit ist es mehr als nur ein schöner Text. Leitbilder verlieren an Kraft, wenn es nicht gelingt, sie in die Unternehmensrealität zu integrieren.
Positive Leadership und PERMA* gelten als messbar. Wie lässt sich Unternehmenskultur messen?
RMW: Um optimale Verbesserungshinweise ableiten zu können, sollten Erfahrung, Verhalten und Wirkung gemessen werden. Dies kann beispielsweise über eine PERMA-Analyse, psychologische Sicherheit, ein 360-Grad-Feedback gegen das unternehmensspezifische Führungskompetenzmodell sowie verschiedene Kennzahlen wie Time-to-Decision, NPS/CES, Fluktuation und Abwesenheiten erfolgen.
Objectives and Key Results (OKR) verbinden Strategie, Fokus und Agilität.
Wo liegt der kommunikative Hebel, damit OKR nicht als weiteres Management-Tool verpufft?
RMW: Der Hebel ist der Dialog, nicht das Template: Objectives erzählen das «Wozu» (Kunde, Risiko, Betrieb), Key Results messen das «Was zählt». Es gilt: Wöchentliche Kurz-Check-ins, monatliche Reviews und quartalsweise Retros – konsequent und transparent. Der Fokus liegt auf Change, es gibt keine Bonus-Kopplung, die KRs sind outcome-nah und es gibt konsequente Lessons Learned. OKRs unterstützen das Unternehmen dabei, das Alignment auf dem Weg zur Vision zu erhöhen, fokussiert und synchronisiert voranzukommen und sich darüber auszutauschen.
Empfehlung von René Michael Weber – Die entscheidenden Kulturfragen für den Verwaltungsrat:
- Geben wir Führung und Kultur wirklich das Gewicht, das sie verdienen – oder behandeln wir sie noch immer als Neben-Thema?
- Welche Kultur und welche Art von Führung wollen wir in Zukunft sehen?
- Wie messen wir Kultur und Führung und wie stellen wir sicher, dass wir sie aktiv weiterentwickeln?
- Wo liegt aktuell der grösste Kulturbruch zwischen dem, was wir sagen und dem, was wir messen?
