28. Jan. 2025

High Performing Teams: So schaffen Führungskräfte Höchstleistungen

Einige Teams erreichen Höchstleistungen, während andere trotz intensiver Bemühungen hinter den Erwartungen zurückbleiben. Wie schaffen Führungskräfte es, High Performance Teams aufzubauen? Diese Frage beschäftigt Daniel Neubauer seit langem.

Daniel Neubauer, Gründer von Keep Shining, hat sich schon immer für die Frage interessiert, warum gewisse Teams bessere Resultate erzielen als andere. Auch seine Doktorarbeit schrieb er zum Thema «Teamzusammensetzung im Fussball».

Im Rochester-Bern Mittagstalk im Rahmen des CAS Leadership & Inclusion spricht er über das Thema und stützt sich dabei auf Patrick Lencioni und die «5 Dyfunktionen eines Teams», wonach es fünf Ebenen gibt: Trust, Conflict, Commitment, Accountability und Results. Ein Team, in dem diese Aspekte funktionieren, ist leistungsfähig.

Vertrauen im Team (Trust) stärken: Effektive Formel für erfolgreiche Teams

«Vertrauen ist wichtig. Hier sind sich alle einig. Das Problem ist, dass ich nicht einfach zu den Leuten gehen kann, ihnen sage: ‘vertraut mir‘ und die Sache ist geregelt», sagt Neubauer. Vertrauen muss aufgebaut werden. Und dafür gibt es eine Formel mit vier Elementen:

Glaubwürdigkeit: Weiss die Person wovon sie spricht?
Zuverlässigkei: Steht sie zu ihrem Wort?
Intimität: Kann ich ihr etwas anvertrauen und fühle ich mich sicher?
Selbstorientierung: Geht es der Person um sich selbst oder um das Gegenüber?

Hinzu kommt: wenn eine neue Person in ein Team kommt, muss das Vertrauen neu aufgebaut werden. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass mit einer neuen Person alles beim Alten bleibt.

Konflikte im Team (Conflict) konstruktiv lösen: Der Weg zu besseren Ergebnissen

Auf der zweiten Ebene geht es darum, dass Teams oft nicht in der Lage sind, Konflikte konstruktiv auszutragen. Ein wichtiger Aspekt von Hochleistungsteams ist aber, dass sie sich gegenseitig herausfordern. «Leider sind Konflikte bei uns sehr negativ besetzt», so Neubauer. Das Problem ist, wenn man nicht sagt, wenn einem etwas nicht passt oder wenn man eine andere Meinung hat, dann kann ein Team nur verlieren.

In Teams braucht es Raum, um sagen zu können: «Ich bin hier anderer Meinung». In gut funktionierenden Teams ist Feedback normal und Konflikte werden als Wachstumschance gesehen.

Selbstverpflichtung (Commitment) im Team: Klarheit und Buy-in als Schlüssel

Commitment beinhaltet zwei Aspekte:

Klarheit (definierte Normen): Hier geht es darum, wie Menschen miteinander umgehen. Ein Beispiel: Der Chef schreibt am Samstag eine E-Mail. Wird eine sofortige Antwort erwartet oder nicht? «Meist wird über solche Themen nicht gesprochen», sagt Neubauer. Dabei wäre es wichtig, dass in solchen Fragen Klarheit herrscht.
Buy-in: Sind sich alle im Team über die Art und Weise der Zusammenarbeit einig? Im Idealfall werden Grundprinzipien definiert und unterschrieben. Das schafft eine klare Symbolik, dass alle einverstanden sind und an einem Strang ziehen.

Rechenschaftspflicht): Mehr als nur Verantwortung übernehmen

«Accountability ist zu einem Schlagwort geworden. Aber viele wissen gar nicht, was es bedeutet und was der Unterschied zwischen Accountability und Responsibility ist», sagt Neubauer. Er veranschaulicht den Unterschied am Beispiel einer Reinigungskraft: Diese Person hat die Verantwortung (Responsibility), das Zimmer sauber zu machen. In dem Moment, in dem sie den Raum zum Staubsaugen betritt und feststellt, dass die Steckdose für ihr Gerät nicht funktioniert, hat sie zwei Möglichkeiten:

Den Staubsauger stehen lassen und nach Hause gehen.
Das Problem sehen, sich damit auseinandersetzen, nach Möglichkeiten suchen und eine Lösung finden, z. B. einen Adapter für die Steckdose organisieren.

Bei der zweiten Option hat die Reinigungskraft «Accountability» gezeigt. Sie hat sich des Problems angenommen und nach einer Lösung gesucht. Das Gegenteil ist der Fall, wenn Personen das Problem ignorieren, es aussitzen oder auf andere abwälzen. In erfolgreichen Teams haben alle ein Interesse darab, Probleme zu sehen und sie zu lösen.

Gemeinsame Ziele erreichen (Results): So führen Teamziele zum Erfolg

In den meisten Unternehmen wird die individuelle Leistung von Einzelpersonen und nicht von Teams bewertet. Das kann kontraproduktiv sein, denn schliesslich sollte es das Ziel sein, als Gruppe gut abzuschneiden. «Wenn es Einzelpersonen wichtiger ist, alleine zu glänzen als den Erfolg als Team zu feiern, wird es schwierig», sagt Neubauer. Als Teamleader ist es daher wichtig, alle mitzunehmen und eine Mentalität zu schaffen, in der jeder für das Team und nicht für sich selbst arbeitet.

Vom Wissen zur Praxis: So überwinden Führungskräfte die «5 Dysfunktionen eines Teams»

«Vieles von dem, was ich gesagt habe, wissen die meisten. Aber oft wird es nicht umgesetzt», sagt Neubauer. Führungskräften kann es helfen, die zuvor genannten Aspekte durchzugehen und sich zum Beispiel zu fragen: Vertrauen mir die Mitarbeitenden? Werden Konflikte angesprochen? So bekommen sie ein Gefühl dafür, was im Team gut läuft und was nicht. Es gibt auch Tests, die Führungskräften helfen, herauszufinden, wo ihr Team steht.

Ein effektiver Ansatz, um die Performance im Team zu verbesser, besteht darin, sich gezielt folgende Fragen zu stellen:

Vertrauen mir meine Mitarbeitenden?
Werden Konflikte offen angesprochen?
Gibt es im Team ein gemeinsames Commitment?
Wird Accountability gelebt?
Arbeiten alle auf die Teamziele hin oder schauen sie nur für sich?

Praxisnahe Tools wie Team-Assessments, Feedbackrunden und Workshops zur Teamentwicklung unterstützen dabei, die aktuelle Teamdynamik zu analysieren. So erhalten Führungskräfte ein klares Bild davon, wo ihr Team steht und welche Massnahmen notwendig sind, um ein echtes High-Performance-Team zu schaffen. Und auch Weiterbildungen wie jene von Rochester-Bern, können Führungskräften helfen, bessere Teams zu formen.